تجربه مدیریت جهادی در ارتش به روایت سرلشکر صالحی

فرمانده سابق کل ارتش درباره تجربه مدیریت جهادی در ارتش جمهوری اسلامی ایران، می‌گوید: مدیر جهادی می‌تواند هم با استفاده از سیستم کار‌ها را پیش ببرد و هم درجایی که سیستم ممکن است جواب ندهد، با استفاده سایر روابط سیستمی، آن را برای تولید و یا هر کار دیگری پشتوانه قرار بدهد.

کد خبر: ۹۲۷۴۰۵

يکشنبه - ۲۹ فروردين ۱۴۰۰ / April 18, 2021

به گزارش گروه سیاسی خبرگزاری دانشجو به نقل از مرکز رشد دانشگاه امام صادق (ع)، یکی از مسایلی که باید در مدیریت جهادی مورد بحث و بررسی جدی قرار بگیرد، رابطه بین بروکراسی و مدیریت جهادی است؛ اینکه بروکراسی مانعی برای مدیریت جهادی تلقی می‌شود یا کمک کار است و یا اینکه اصلا مدیریت جهادی باید در خدمت بروکراسی قرار بگیرد. یکی از بروکرات‌ترین سازمان‌ها در همه دنیا، ارتش‌ها هستند و ارتش جمهوری اسلامی هم از این قاعده مستثنی نیست. چارچوب‌های بالا به پایین، نگاه سلسله مراتبی، و رفتاری دقیق در قالب انتظام ارتش، از قواعد مشهور و معمول ارتش هستند. آیا بروکراسی ارتش، مانعی در جهت تحقق مدیریت جهادی در آن سازمان است؟ وجود شهدایی مثل صیاد شیرازی، شیرودی، کشوری، آبشناسان و ... در ارتش و برجستگانی که اکنون در رأس ارتش، فرماندهی را به عهده دارند، پیشاپیش نشان می‌دهد که با در سیره این فرماندهان انقلابی، این مسأله در ارتش حل شده است. اما چگونه؟

در جلسه‌ای از امیر عطالله صالحی (فرمانده سابق ارتش جمهوری اسلامی ایران) درباره مدیریت جهادی سئوالاتی از ایشان پرسیدیم. یکی از سئوالات این جلسه مربوط به موضوع سلسله مراتب و مدیریت جهادی در ارتش بود.

مشروح سخنان امیر صالحی در این خصوص را با هم می‌خوانیم:

سلسله مراتب در کار جهادی، حجاب و مانع است

حضرت آقا هم به سلسله مراتب اعتقاد دارند؛ می‌گفتند ما در حوزه، چنین اصطلاحاتی را نداشتیم؛ و دیدیم چیز خوبی است؛ قبول داریم. گزارش را هم از طریق سلسه مراتب می‌پسندند؛ اما می‌گویند هر چیزی یک مانع و حجابی دارد، آیا سلسه مراتبی و کلاسیک عمل کردن، مانع هست؟ بله، در کار جهادی، حجاب و مانع است.

راه‌های آنتنی

یک مدیر جهادی چه کاری باید انجام دهد تا این مسأله را حل کند؟ این، مهارت مدیر جهادی است؛ مدیری که سیستم را نپاشاند، ولی اهداف خود را محقق کند؛ ما در اصطلاح می‌گوییم «نظام» داشته باشد. مدیر چه کاری باید انجام دهد؟ در اصطلاح جنگی می‌گوییم باید از «راه‌های آنتنی» استفاده کند؛ یعنی مدیر همواره بایستی راه‌هایی داشته باشد که به شکل آنتنی تا پایین‌ترین رده ارتباط داشته باشد ضمن این که سلسله مراتب را از هم نپاشاند. آن جا‌هایی که می‌گویند «فإذا عزمت...»، تصمیم‌هایی بگیرد که بتوانند اجرا کنند. مثلا در ارتش، ما چند سامانه‌ی صوتی مستقیم داریم؛ یعنی یک گروهبان و یا حتی سرباز می‌تواند تماس بگیرد و مشکلات و نکاتش را مطرح کند. شاید برخی، [بخشی از مطالب را برای من]کانالیزه کنند، ولی حداقل آن دردمندترین‌شان را پیش من می‌آورند؛ این فقط از یک کانال نیست بلکه از سه چهار کانال است. یا مثلاً در خیابان، ولی عصر، دفتر ارتباطات مردمی داریم که برای ارتباط آسان با آن‌جا، افراد با لباس شخصی حضور دارند. حتی اگر کسی غیبت کرده یا از خدمت فرار کرده باشد، می‌تواند به آن‌جا برود و بگوید «من به این دلیل فرار کردم، به این دلایل اخراجی هستم، یا گزارش بدهد که مثلاً فرمانده‌ام با من این برخورد را داشته است».

حالا چه‌کار باید کنم که هم سلسله مراتب نپاشد و هم مانع نباشد؟ ما وقتی خدمت حضرت آقا می‌رویم وگزارش می‌دهیم، این گزارش از جنس سلسله مراتبی است. اما ایشان می‌فرمایند: البته من از جا‌های دیگر هم گزارش می‌گیرم؛ یعنی بدانید چیزی که به شما می‌گویم فقط از طریق گزارش ستاد کل و ... نیست. ما هم، همین کار را می‌کنیم.

بت سلسله مراتب

علت این‌که مدیران ما گیر می‌کنند و غیر جهادی می‌شوند این است که سلسله مراتب را برای خودشان بت می‌کنند و مانع مشروع قرار می‌دهند که به درد مردم ـ آن طوری که آن‌ها می‌خواهند ـ رسیدگی نکنند. این‌ها می‌گویند اگر گزارش شما به دست ما می‌رسید، رسیدگی می‌کردیم، ولی از آن طرف ـ مثل انوشیروان ـ [جلوی در مجموعه]تیرانداز می‌گذارند تا کسی جرات نکند مسایل را به او برساند.

روش شهید صیاد شیرازی

شهید صیاد هم علاوه بر این سیستم، برای خودش یک روش ویژه داشت. مثلا وقتی جنگ شدیدی در شمال غرب بود. عملیات بود. ایشان خودش، به خط مقدم رفته بود؛ برای او سنگری درست کرده بودند که اگر مثلاً تا فلان موشک‌های دستی به آن می‌خورد منهدم نمی‌شد. ۲-۳ نفر هم در کنارش بودند که که یکی بنویسد و یکی ارتباط برقرار بکند. همان‌جا بود که آبشناسان، شهید شد. ما در سنگر عقب‌تر بودیم و دکتر سنجابی و افراد دیگری هم نشسته بودند؛ انواع و اقسام آدم‌ها بودند، ما هم بودیم. در این گردهمایی، نگران بودند که بعضی حرف‌ها را که می‌زنند، صالحی به صیاد می‌گوید یا نه؟! بالاخره صیاد هم باید بداند دیگر!

تحت این شرایط یک دفعه دیدیم که ایشان به مسئول عقبه ـ دکتر سنجابی ـ گفت من دیروز به سرهنگ فلانی که وام می‌خواست گفتم برو تهران، نیروی زمینی؛ سفارشت را کردم که وام بگیری. بپرس این وام را گرفته یا نه؟! باورکنید تلفن از دست این شخص افتاد. بقیه همه به من نگاه کردند گفتند می‌شود؟! می‌شود تحت این شرایط و در این وضعیت، کسی به فکر سفارش وام باشد و پیگیری کند که وام گرفته یا نه؟ پس برای ارتباط مستقیم، آن کارِ آنتنی را انجام می‌داده است.

حفظ سیستم و ایجاد تیم پیش‌رو

مدیر جهادی می‌تواند هم با استفاده از سیستم کار‌ها را پیش ببرد و هم [درجایی که سیستم ممکن است جواب ندهد]با استفاده سایر روابط سیستمی، آن را برای تولید و یا هر کار دیگری پشتوانه قرار بدهد.

اگر [فرمانده کل قوا]به ما بگویند شما فلان کار را به صورت جهادی در یک زمینه‌ای انجام بدهید؛ حتما ما می‌گوییم چشم. حالا چه باید کنیم؟ اگر این را با جمع همکارانِ کلاسیک‌مان مطرح کنم، اولین درخواست این است که قربان! پولش را به ما بده؛ ما خودمان انجام می‌دهیم! اما من می‌دانم که وقتی برای این کار‌ها پول می‌دهی، مثل خندق می‌شود و بسیار پرهزینه انجام خواهد شد.
‌
می‌گویم نه! برای انجام این امر، من باید یک کار ویژه انجام دهم؛ رفتم اصفهان، تعدادی از این صنعتگر‌ها را پیدا کردم، یکی دو نفر هم از صنعتگران تهران را پیدا کردم، یکی دو تا از نخبه‌های ارتش را آوردم. بعد به همان مسئول گفتم شما یک پژوهشکده‌ای را در ذیل خودتان راه اندازی کنید و این قطعات گلوگاهی را ـ که سیستم ما فعلاً نمی‌تواند درست کند ـ درست کنید. پولی هم اگر وجود داشته باشد، به این‌ها تزریق می‌کنیم.

سختی‌های خط شکنی در سیستم سلسله مراتبی

از این کار‌ها در زمان جنگ میسر بود، چون بهانه برای شکستن این خط سیستمی زیاد بود، امثال صیاد زیاد بودند، ولی الان مشکل است. تا من یک نفر را از رده‌ی پایین احضار می‌کنم که با او صحبت کنم، بقیه می‌گویند برای چه او را می‌خواهم؟! مدیری را اگر بدون حمایت به بدنه‌ی کار بفرستید یا داغانش می‌کنند یا حذفش می‌کنند یا خودش تسلیم و جذب آن‌ها می‌شود. پس مراقبت در رشد هم یک چیز دیگری است و این را هم جزو «فرمان» به ما داده‌اند؛ گفتند آقای صالحی! مراقب رشد افرادی که در جا‌های مختلف گذاشته‌اید و به آن‌ها اطمینان دارید باشید. به همین جهت ما مراقبت می‌کنیم؛ یک جا‌هایی را به وسیله‌ی عوامل نامحسوس زیرنظر می‌گیریم. بعد وقتی می‌گویند فرمانده‌ای برای فلان جا می‌خواهیم، هر کسی مشورتش را می‌آورد؛ [من هم]می‌گویم فلانی را هم بررسی کنید. بعضی‌ها تیزهوش هستند و همراهی می‌کنند و بعضی‌ها هم مقاومت می‌کنند، ولی بالاخره در یک جایی به این نتیجه می‌رسیم که ما باید این آقا را برای این کار بگذاریم.